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ATSとは、「応募者を追跡するシステム」のことです。この言葉の元々の英語は「Applicant Tracking System」で、企業が求人への応募者を管理するためのシステムを指します。最近、ATSからindeedなどの広告へ直接、掲載されるようなシステムを持つサービスも増え、そちらをメインに考える企業も増えています。
このATSは、求職者が仕事を見つけるために提出した履歴書や面接の評価などをしっかりと追跡・管理します。それぞれの求職者が仕事を得るまでのプロセスのどの段階にいるかを把握することができます。
多くの会社がこのシステムを提供しており、その機能はさまざまです。一般的な機能としては、履歴書の整理、応募者の進行状況の把握、応募者の評価情報の保存、応募者へのメール通知、そして応募者の絞り込みなどがあります。これら全ての情報を一つのシステムで管理することが、ATSの大きな利点です。
ただし、提供されるシステムによっては、これらの機能以外にも特殊な機能があったり、使い方が異なったりするため、使う前には十分な確認が必要です。
そして、企業が新たな社員を採用するには多くの段階があります。新卒者を雇う場合、通知から始まり、採用セミナー、エントリーの受付、1回目と2回目の面接、役員面接、そして最後に内定となります。それぞれの段階で管理作業が必要になります。
たくさんの人が応募すると、それぞれの履歴書を管理するだけでも大変な作業です。そして、最近では採用が難しく、多くの企業がこのプロセスを何度も同時に行っています。ATSの利点は、このような情報を一つの場所で管理することにより、管理作業を楽にすることです。
採用が難しい現状が続く中、ATSを使う企業はますます増えていくでしょう。

「アウトプレースメント」は、企業が人員を削減するとき、解雇される従業員を再就職へとサポートするビジネスのことです。
アメリカで1980年代に始まったこのビジネスは、日本でも1990年代のバブル崩壊後、企業が人員を削減せざるを得なくなった時から広く利用されるようになりました。
通常の人材派遣や紹介ビジネスでは、新たな人材を採用する企業がコストを負担しますが、アウトプレースメントでは人員を削減する企業がその費用を支払います。
アウトプレースメントを提供する企業は、求職者に対して求人の紹介だけでなく、キャリアプランの作成、面接技術のトレーニング、メンタルケアなどを提供します。目指すのは再就職だけでなく、独立やパートタイムの仕事など、求職者の多様なニーズに応えることです。ただし、必ずしも再就職先を保証するわけではありません。
景気に左右される事業でもあり、不況時には需要が増えます。好景気時には需要が減るため、アウトプレースメント業界にとっては不況期となります。それでも、その市場規模は年々拡大しており、数多くの企業がこのビジネスに参入しています。

「インターンシップ」とは、学生が一時的に企業で働くことで、実際の仕事や社会を理解する経験のことを指します。これはアメリカから始まった制度で、就職と現実のギャップを埋め、就職のミスマッチを防ぐのが目的です。日本でもこの制度が広がっています。
インターンシップでは、一部の企業では給料が支払われる場合もありますが、主な目的は社会経験を積むことです。短期から長期までさまざまな期間で行われ、学生には就職活動や職業生活への適応力を身につける機会を提供します。
企業にとっても、学生や社会に自社の存在を知ってもらい、才能ある学生を育成する機会となるためメリットがあります。また、学校も学生に多様な職業体験の機会を提供し、企業と連携を深めることで、ニーズに応じた人材育成が可能になります。
日本の政府も1997年にこの制度を推進し、多くの企業が取り入れるようになりました。しかし、無料の労働力として悪用されるケースも存在します。そのため、長期にわたる職業体験を通じて、社会勉強として意義ある経験をすることが、インターンシップの本来の目的となります。

「オン・ボーディング」は新しいメンバーをスムーズに組織に取り込むプロセスのことを指します。この言葉は元々「船や飛行機に乗っている」という意味から来ています。
企業におけるオン・ボーディングは、新しく採用した人材を組織の一員としてうまく定着させ、その能力を引き出すためのプロセスです。新卒だけでなく、経験者の採用にも適用され、継続的な支援プログラムが特徴です。
オン・ボーディングの重要性が注目されている理由は、新入社員の早期離職防止や、新しいメンバーをすぐに活躍させるためです。また、高額で採用した経験者がすぐに結果を出せるようにすることも目指しています。
オン・ボーディングは新規採用者だけでなく、既存のチームメンバーも含みます。全員が新メンバーを受け入れ、組織の生産性を高めるのが目的です。採用した人材が成果を出すことが、採用の成功を意味するという観点から、オン・ボーディングは今後ますます重要になります。

「グローバルモビリティ」とは、人材の国際的な移動を指す言葉です。企業が世界中でビジネスを展開すると、異なる国や文化の背景を持つ人々が働く場面が増えます。このような状況では、効率的に人材を活用し、地域の文化を理解することが重要となります。
企業の拠点が国際化すると、その場所の労働者は多くが現地の人々になります。これらの人々の能力を最大限に引き出すことは、企業の成長にとって必要不可欠です。同時に、異なる国や地域の労働法、慣習、文化などに対応するため、多くの企業は「グローバルモビリティ担当」を設け、問題の回避や解決に努めています。
国際的な人材を活用する際には、挑戦精神、粘り強さ、自主的な思考と問題解決能力などが求められます。企業はこれらの特性を持つ人材を全世界から探し、活用しようと考えています。しかし、これには多くの課題があり、慣習の違いや労働手続きの問題などで、人材が企業を離れるケースもあります。
これらの問題に対応するため、一部の企業はグローバルモビリティ専門の会社に依頼することもあります。さらに、企業全体としての対応も重要で、公用語を英語に設定したり、さまざまな人種や文化の人材を組織内で働かせるための強い企業文化を持つことが必要となります。
企業のグローバル化は、単に海外の優秀な人材を雇うだけではなく、信頼関係を築き、顧客を維持するための周到な準備が必要です。

「ジョブ・カード」は、あなたの職歴や学歴、スキルなどをまとめたカードです。これを作るためには、専門のキャリア・コンサルタントが必要で、このカードを作るシステムを「ジョブ・カード制度」と呼びます。
日本政府が2007年に始めたこの制度は、求職者が自分のスキルや経験を整理し、仕事探しに活用するためのものです。この制度を使うと、専門家からのアドバイスを受けながら、自分の強みを明確にできます。
また、実習や教育訓練を経験し、企業からの評価を得ることも可能です。これにより、具体的な実務経験を積み、長期雇用に繋がることもあります。
企業にとっても利点があります。この制度を通じて、企業は必要な人材を見つけやすくなります。さらに、助成金を受け取ることで採用や研修のコストを抑えることができます。
しかし、この制度を知っている企業はまだ少なく、さらに広める必要があります。厳しい経済状況の中で、計画的な人材育成と雇用は困難ですが、ジョブ・カード制度はその解決策の一つとなります。

「ジョブ・ディスクリプション」は、職務の詳細を書き出した文書のことです。つまり、あなたが何の仕事をして、どのような責任があるのか、どんなスキルや資格が必要なのかを明記したものです。
欧米の企業では、このジョブ・ディスクリプションは日々の業務や、採用、評価の際に非常に重要とされています。それにより、各員の仕事内容が明確になり、無駄な作業が少なくなり、仕事の効率が上がります。
また、求人情報としてジョブ・ディスクリプションを公開することで、求職者が自分がやるべき仕事を理解した上で応募することができ、職場と求職者の間での誤解が少なくなります。
日本では従来、このような文書があまり使われてきませんでしたが、最近では多くの企業がこのシステムを導入しています。特に、海外に進出している企業では、共通の人材マネジメントの基準としてジョブ・ディスクリプションが活用されています。
ただし、企業の戦略や状況が変わると、仕事の内容も変わることがあるため、ジョブ・ディスクリプションは定期的に見直し、更新することが重要です。

「リファラルリクルーティング」は、自社の従業員やその人脈を通じて新たな人材を紹介・推薦する採用方法です。これは、特にアメリカでは主流の採用手段となっており、日本でも導入する企業が増えています。
この手法の利点は、求人広告や紹介会社にかかる費用が不要になることで、採用コストを削減できます。また、既存の社員が推薦することで、候補者が企業の文化や求める人材像を理解しやすく、より適切な人材が採用され、定着率が高まることも期待できます。
しかし、日本ではまだこの手法が浸透していないため、企業内での紹介文化の醸成や、紹介を簡単に行える仕組み作りが求められます。紹介者にインセンティブを提供する企業もあります。また、社内の雰囲気を伝えるために、カジュアルな説明会を開催する企業もあります。

「KSF」は「Key Success Factor」の略で、「重要成功要因」という意味です。これはビジネスを成功させるために必要なポイントを指します。
具体的には、自社がどんなビジネス環境にあるのか（外的環境分析）、自社の強みは何か（内的環境分析）をしっかり理解し、その上で成功を引き寄せる要因（KSF）を見つけるということです。
例えば化粧品メーカーであれば、ブランド力や認知度がKSFになるでしょう。コンビニエンスストアでは、豊富な商品の取り揃えがKSFとなります。
ただし、これらの成功要因は場所や時期によって変わることもあります。たとえば、安くて良質な商品を提供する企業は、価格を重視する地域では成功しますが、高級品を求める地域では苦戦するかもしれません。
KSFはビジネスの成功を決定する重要な要素であり、これを明確にすることで、具体的な目標を設定し、その達成状況を評価するための指標（KGIやKPI）を定めることができます。また、KSFが明確であれば長期的な事業計画を立てやすくなり、新規ビジネスも成功しやすくなります。
結局のところ、KSFとは「その業界や市場で、競争に勝ち、利益を出せるかどうか」を示す要素です。しかし、KSFは常に変わる可能性があり、新たな技術や顧客ニーズの変化に対応することが求められます。
同じような意味を持つ言葉としては「CSF（Critical Success Factor）」があります。

「インフルエンサー」とは、自分の意見やスタイルが他人に影響を与える力を持った人のことを言います。元々は有名人や専門家がこれに当てはまっていましたが、今はSNSやブログで情報を発信する一般人もインフルエンサーと呼ばれます。彼らの意見は多くの人々に届くため、企業は商品やサービスの宣伝に彼らを活用することが多いです。
また、「マイクロインフルエンサー」は、特定の分野やコミュニティで影響力を持つ人々を指します。彼らは特定の層に対して強い影響力を持つため、企業からも注目されています。
インフルエンサーは、ブロガー、ユーチューバー、インスタグラマーなど、どのプラットフォームで発信しているかによって名前が異なります。最近では、特に若い世代がInstagramやYouTubeのような写真や動画中心のプラットフォームを好む傾向にあります。

「キュレーション」とは、特定の視点でインターネット上の情報を集め、選び、整理して新しい価値を作り、それを人々と共有することを意味します。この言葉は、美術館や博物館で研究や展示を行うキュレーター（Curator）から来ています。インターネット上の情報を整理する役割を持つ人をキュレーターと呼びます。
ネット上には大量の情報がありますが、欲しい情報を探すのは時間と労力がかかります。そのため、特定のテーマに沿った情報だけを集めて整理したサイトやサービスが人気を集めています。これらをキュレーションサイトやキュレーションメディア、キュレーションサービス、まとめサイトと呼びます。
ただし、これらのサイトやサービスは情報の正確さや信頼性を確保する必要があります。例えば、DeNAの医療キュレーションサービス「Welq」は、正確でない情報や著作権に問題のある情報が含まれていたため、サイトを一時休止する事態となりました。
しかし、キュレーション自体には大きな可能性があります。マーケティングに活用し、新しい顧客を獲得したり、既存の顧客を育てたりするためのツールとして使われています。今後、ビジネスの様々な分野でキュレーションが活用される可能性があります。

「エバンジェリスト」はIT業界の新しい専門職で、自社の技術やサービスを人々に理解してもらうための説明や教育を行います。元々はキリスト教の「伝道者」を意味し、この職種はIT関連企業で増えています。
IT技術はどの業界でも重要ですが、その進歩は急速で、全てを理解するのは難しいです。だからこそ、エバンジェリストが求められ、彼らは営業支援やイベントでの講師などとして活躍します。
エバンジェリストの特徴は、自社の技術や製品の長所だけでなく、短所も公平に伝えることです。また、他社の良い点も紹介します。この役割を果たすためには、IT知識だけでなく、情報発信力やプレゼンテーション能力も必要です。

「ハッカソン」は、IT技術者たちが一緒になって、一定期間で新しいソフトウェアやサービスを作るイベントのことを言います。この言葉は、「ハック」（プログラムの改良）と「マラソン」の組み合わせから生まれました。
ハッカソンは数時間から数日間で行われ、参加者は自分たちのアイデアや技術の素晴らしさを競います。このようなイベントはアメリカで生まれ、新しいアイデアを見つけたり、投資先を見つけたりするために使われるようになりました。今では、世界中で多くの企業や政府、大学などがハッカソンを開催しています。
ハッカソンは新しいアイデアを生むのにとても役立ちます。たとえば、Facebookの「いいね！」ボタンはハッカソンで生まれたアイデアです。日本でも、ハッカソンは新しいものづくりのためのイベントとして広まっています。
企業にとって、ハッカソンは新しいアイデアを得るための良い方法で、多くの企業がこの活動に取り組んでいます。

「タレントマネジメント」は、従業員のスキルや才能を一元的に管理し、適切な人材配置や人材開発をする考え方です。人々の才能や経験を理解することで、企業は人材を最適な位置に配置できます。
この方法を使うと、新しいプロジェクトや部門に最適な人材を迅速に配置できます。そして、個々の人が自分の才能や意欲を伸ばし、キャリアを積むのに適した職務を担うことができます。
このシステムは欧米から始まり、日本でも2011年から注目されてきました。最初は非凡な才能をどう確保するかが重視されていたが、最近では、現場のニーズに合った人材を確保することが重要となっています。
タレントマネジメントを導入するには、まず人材を企業全体の財産と見なす必要があります。そして、各人のスキルや経験を評価し、データベース化し、全社で活用することが求められます。これには、実務経験から得た情報を重視することが大切です。
また、個々の評価と希望に基づくキャリアパスを明示することが、タレントマネジメントの重要な役割です。これを実現するためには、評価と育成の重要性を理解したマネージャーやリーダーが必要となります。

「ノーレイティング」は新しい人事制度で、従業員のランク付けや年度単位の評価をやめる考え方です。主にアメリカ企業で導入されています。
従来、企業では年度初めに目標を設定し、途中と年度末にその進捗を評価していました。しかし、ランクが下がる恐怖から従業員が挑戦を控えるようになったり、急速に変化するビジネス環境に年度単位の目標設定が追いつかなくなったりしたため、新しいアプローチが求められました。
ノーレイティングでは、評価はなくなるわけではありません。むしろ上司は部下へのフィードバックと対話を頻繁に行い、現状に合わせた目標設定を行います。これにより、フィードバックの量が増え、部下も評価に対する納得感が高まるとされています。
しかし、この新しい人事制度が日本でも広まるかどうかはまだ分かりません。新たな試みとして注目されています。

「ノーワーク・ノーペイの原則」とは、働いていない時間には給料が出ないという基本的な考え方です。たとえば、遅刻や欠勤があった場合、その分の給料は支払われません。これは違法ではなく、社員は支払いを請求することはできません。
また、休日や産前産後休暇、育児休業などの特別な休暇についても基本的には無給です。ただし、休暇が有給か無給かは企業ごとに決めることができます。
しかし、例外として、年次有給休暇と休業手当があります。年次有給休暇は、働いていなくても給料が保障されます。休業手当は、会社の都合で働けない場合に支払われます。
会社の人事担当者は、この原則を理解し、法律を守りながら、魅力的な給与や休暇制度を設計する必要があります。

「メンター制度」は、新入社員や後輩をサポートする役割を果たす社員が別途設けられる仕組みのことです。メンターは指導や相談の役割を果たし、その相手をメンティと呼びます。
メンター制度は、仕事だけでなく人間関係や個人的な問題も含めて幅広いサポートを提供します。これにより、社員がより良く成長し、組織が健全に保たれることが期待されます。
ただし、メンター制度を有効にするには、双方が目的意識を持ち、企業も環境作りを積極的に行う必要があります。また、メンター制度の導入は一手段であり、そのゴールは「制度がなくても職場で人材を育てる文化が根付いている状態」を作ることです。
うまく運用されたメンター制度は、人材育成と組織の安定に寄与し、企業の成長を支えます。そのため、企業の社会的責任（CSR）の一環としても重視されます。

「リテンション」とは、保持や維持の意味で、人事では「人材の確保」、マーケティングでは「顧客の維持」を意味します。
企業が良い人材を確保し続けるためには、給料や福利厚生といった金銭面だけでなく、働きやすい環境作りやライフスタイルに合わせた柔軟な勤務体制、キャリアの成長支援といった、金銭以外の報酬や施策が重要になってきます。
日本では、終身雇用の崩壊や高齢化などの社会状況から、人材の確保競争が激化しています。これに対応するため、職場環境の改善、キャリア支援、ワークライフバランスの推進といった、金銭的な報酬だけでないアプローチが求められています。
金銭的報酬だけでは人材の確保が難しく、職場での学びの場を提供したり、社員同士の投票で表彰するなどの手法が有効です。また、在宅勤務やフレックスタイムなどの制度を充実させることもワークライフバランスの実現に役立ちます。
これらの施策を継続的に取り入れることで、社員の帰属意識を高め、良い人材の確保につながります。

「KPI」は、「Key Performance Indicator」の略で、「重要業績評価指標」と訳されます。これはビジネスの目標達成の進捗を測るための指標のことで、数字で表すことができます。
例えば、ある会社が設定した売上目標（KGI）を達成するためには、その途中経過を知ることが重要です。そこで使われるのがKPIで、毎日の売上高や新規顧客数など具体的な数字を測ることで、目標達成まであとどれくらいかがわかります。
KPIを設定するときには「SMART」という原則があります。これは、目標が「具体的」で「測定可能」かつ「達成可能」で、「結果に関連する」ものであることを意味し、「期限」を設けるべきという考え方です。
しかし、注意点としてKPIが複雑すぎると理解されずに形骸化してしまうことがあります。目標を明確にし、従業員全員で理解すること、そして定期的に見直すことが大切です。
また、KPIは「バランススコアカード」という方法で使われることもあります。これはビジネスの戦略を明確にし、多角的な視点から評価する手法で、KPIを通じて戦略遂行状況を可視化し、目標達成に役立てます。
つまり、KPIは目標達成への道のりを見える化し、どうすれば目標に到達できるのかを明確にするための重要なツールです。

「カーブアウト」とは、企業が一部の事業を分けて新会社として独立させる手法のことを言います。この手法は、新しい会社に資金や人材の援助を提供し、事業の成長を促すことを目指しています。例えば、NTTドコモは、NTTからカーブアウトされた有名な会社の一つです。
最近では、企業の株主が不採算事業に対する視線を厳しくし、選択と集中が求められる中で、カーブアウトが利用されることが増えています。これにより、事業の収益力を向上させ、価値を高めることが可能になり、将来的にはその事業を再度取り込むか、売却して収益を得る可能性が出てきます。
特に日本の大企業では、新しい技術やビジネスモデルが社内で発見されても、なかなか進展しないケースがあります。カーブアウトは、これらの可能性を持つ技術や事業、そしてそれに情熱を持つ人材を活用する大きなメリットを提供します。
さらに、カーブアウトは子会社や事業部分を外部に売却する方法としても使われています。海外企業では事業の最適化の一環として使われており、日本の企業も海外での買収で使用するケースが増えています。ただし、人事面での課題があり、移籍するスタッフの数やキーパーソンの確保、スタッフのモチベーション維持が重要になります。

「パレートの法則」とは、全体の20%が結果の80%を生むという考え方です。これは2：8の法則とも呼ばれ、ビジネスや日常生活にも当てはまります。
具体的な例を挙げると、売上の80%は顧客の20%から生まれる、または全従業員の20%が売上の80%を生む、といった具体的な状況を指します。
人材の活用でも、全体の20%の人材が結果の80%を出すとされます。ですので、この法則を理解し、20%の重要な部分に注目することが大切です。
しかし、「残りの80%は切り捨てればいい」と考えるのは間違いです。それはなぜなら、その中にもさらに重要な20%が存在するからです。全体を見つつ、大切な部分に注力することが求められます。

「ISO29990」は、塾や語学教室、企業内研修などの非公式な教育や訓練の品質を保証するための国際的な基準です。この基準は、国際標準化機構（ISO）によって2010年に作られました。
この基準を取得することを目指すのは、学習塾、語学教室、企業内研修を行う会社、資格を取るための学校などです。ISO29990は、これらの教育や訓練の品質を確保し、向上させるための指南書のようなものです。
この基準ができた理由は、グローバル化が進んでいるからです。世界で活躍できる人材を育てる必要性が高まり、さまざまな国の人々が働くようになってきたため、どこの国でも通用する良質な教育や訓練が求められています。
ISO29990は、教育や訓練のプログラムとその進行方法、そしてその提供者の管理方法についての要件を定めています。これらの要件を満たすことで、教育や訓練の質と提供者の経営の健全性が保証されます。
この基準を取得する利点としては、教育や訓練の品質を向上させ、継続的に改善することができます。また、顧客からの信頼を得ることができ、他社との差別化が可能になります。さらに、自社の業務を見える化・標準化することもできます。
日本では、人材開発のコンサルティング会社、教育や語学サービスを提供する会社、職業訓練校など、約40の組織がこの基準を取得しています。
これからも、この基準を取得する会社が増えると、教育や研修、人材開発のコンサルティングなどのサービスを選ぶ際に、「その会社がISO29990の認証を取得しているかどうか」が、選び方の一つのポイントになるでしょう。

「アクションラーニング」は、現実の課題に対してチームで解決策を考え、実行する学習法です。これによって、個人や組織の学習能力が向上します。この方法は、50年以上前から欧米で行われ、現在では日本の企業でも使われています。
具体的には、現在進行形のリアルな課題に取り組むことで、予測が難しい問題への対応力を鍛えます。チームが考えた解決策を実際に実行し、その結果を次回のセッションで振り返るというスパイラルなプロセスが特徴です。これにより、ただ戦略を考えるだけでなく、それを実行する力も身につけられます。
アクションラーニングの効果は、個人の能力開発、組織の課題解決、そして組織の学習能力向上の3つが同時に得られるところです。これは、組織を活性化し、変革する足がかりにもなります。
さらに、アクションラーニングにはコーチ役があり、このコーチのスキルは新しい時代のリーダーシップと一致します。つまり、上からの命令でリードするのではなく、チームの意見を尊重し、成長を促すリーダーが求められています。これらの理由から、アクションラーニングは新しいリーダーシップ開発手法として期待されています。

「スナックラーニング」は、ちょっとした空き時間にスマホやタブレットを使って学習することです。つまり、通勤時間や休憩時間などを利用して、ちょっとずつ知識を摂取する、という考え方です。
スマホの普及とともに、このスタイルの学習は増えてきました。英語の学習アプリやビジネス資格の勉強のためのアプリなど、手軽に利用できて、通常の学習が苦手な人でも楽しみながら続けられると評判です。
スナックラーニングのいいところは、空き時間を有効に使えること、場所を選ばないこと、そして学習が楽しくて続けやすいことです。最近では企業もこの手法を取り入れ、社員のスキルアップに活用しています。
とくに、動画を使った学習は、作業手順や接客マニュアルなど、視覚的に理解する方が簡単な分野で大いに役立っています。スナックラーニングは、短時間で効率的に学習できる便利な手法と言えます。

「エクストリーム出社」とは、平日の朝早くからアクティビティを楽しんだ後、普通に出社する活動のことを指します。「エクストリーム」は英語で「過激な、極端な」という意味なので、一般的な出社前の行動とは一線を画した経験をすることが特徴です。
この動きを始めたのは「日本エクストリーム出社協会」で、元々は個人的に楽しんでいたことが反響を呼び、協会を設立しました。今では、SNSを通じて全国的に人気が広まり、メディアでも話題になっています。
エクストリーム出社はただの遊びではなく、出社までの「移動」「アクティビティ」「演出」の3つの要素で競い合います。そのため、出社が定刻に間に合わなければ失格となります。
朝活動の一環として見られることもありますが、エクストリーム出社はリフレッシュに主眼を置いています。出社前に非日常を体験することで、仕事へのエネルギーを高めたり、新しいアイデアを生み出す助けになったりするとされています。

「ミレニアル世代」とは、2000年以降に成人になった人々を指します。彼らはインターネットとデジタル機器が急速に発展する中で育ちました。そのため、ネットやSNSを自然に使いこなす「デジタルネイティブ」で、友達との交流もオンラインで行うことが一般的です。
しかし、リーマン・ショックやITバブルの崩壊といった厳しい経済状況を経験してきたため、経済的な困難を抱える人が多いです。その影響で、結婚や家出が遅れ、コミュニティや体験を重視する傾向が見られます。
この世代はアメリカ全体の約2割を占め、社会や企業の中心となるでしょう。彼らの動向に注目することは、アメリカだけでなく、世界中の企業にとって重要です。